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  • Machine Learning uma forma tangível de aplicar o conhecimento organizacional

    Machine Learning uma forma tangível de aplicar o conhecimento organizacional

    O conceito de gestão do conhecimento é amplo e envolve várias disciplinas nas organizações. A características mais tangível nas organizações é a gestão das informações nos sistemas informatizados. É possível avaliar de forma indireta através das competências e treinamentos dos funcionários. Os pesquisadores desta área expandem as áreas de avaliação, incluindo a gestão estratégica, a teoria das organizações, a gestão da tecnologia e inovação, o marketing, a economia, a psicologia e a sociologia, por exemplo. As principais vantagens são o aumento da competitividade, melhoria da produtividade e redução de custos. Entretanto, a melhor métrica para avaliar o nível de maturidade da gestão de conhecimento é a qualidade das tomadas de decisão em todos os níveis organização, desde o funcionário operacional até a alta direção. Isto envolve decisões do dia-a-dia até decisões estratégicas. É neste contexto que as máquinas de aprendizagem – Machine Learning – tem sua aplicação mais relevante, na melhoria da qualidade das tomadas de decisão.

    A princípio a solução parece simples. Contrate uma solução de Machine Learning, existem várias disponíveis no mercado, através de grandes provedores de serviços como Google, AWS, Azure, IBM entre outras.

    Entretanto, os primeiros desafios são como e quem irá ensinar a máquina?

    Como a máquina deve aprender, é suposto que exista um processo estruturado de conhecimento que possa ser traduzido em regras e modelos matemáticos para “ensinar” a máquina a tomar decisões corretas. É neste ponto que está a primeira grande oportunidade para as organizações, usar projetos de Machine Learning para estruturar o conhecimento interno, agregando conhecimentos de boas práticas externas, para ter ganhos de produtividade, competitividade e redução de custos.

    Os projetos de Machine Learning abrem a oportunidade de rever todos os processos, colher feedbacks de todos os funcionários envolvidos, buscar novas informações para agregar as tomadas de decisões e avaliar os gaps de competências internas.

    Devemos tomar como lições aprendidas alguns fracassos de projetos dos últimos movimentos tecnológicos, como a implantação de ERPs, Internet e Comércio Eletrônico. A tecnologia é apenas uma ferramenta para ajudar no aperfeiçoamento dos processos e tomadas de decisão. Ela em si não resolve nada.

    Vamos tomar como exemplo as novas aplicações de Chatbot, chats de empresas que utilizam robôs para interagir com as pessoas. Se a empresa não tem processos estruturados de relacionamento com os clientes, torna-se um desafio ensinar uma máquina.

    Por outro lado, a própria Machine Learning pode ajudar a resolver o problema. Se ensinarmos todas as experiências de relacionamento entre os consultores da empresa e os clientes e o resultado final, tanto de retenção ou de satisfação, a máquina pode encontrar o melhor processo de atendimento, considerando o perfil do cliente. Este perfil pode ser construído, instantaneamente, consultado nas redes sociais e outras interações com a empresa.

    O fato é que as tecnologias atuais de Machine Learning e outras de Inteligência Artificial abrem enormes oportunidades para melhorar a produtividade, competitividade e redução de custos das empresas.

  • Liderança em tempos de Inteligência Artificial e Indústria 4.0

    Liderança em tempos de Inteligência Artificial e Indústria 4.0

    O impacto das novas tecnologias nas empresas, na economia e na sociedade será dramático. A diferença das outras revoluções tecnológicas é a velocidade que está vem transformando negócios e comportamento dos consumidores, gerando mudanças de conceitos de gestão. A quarta revolução indústria, também conhecida como a Indústria 4.0, eliminará 5 milhões de empregos nos próximos anos. As fábricas serão flexíveis produzindo em massa produtos personalizados, alterando o conceito de produção em massa adotado por Henry Ford. Sistemas de inteligência artificial (IA) irão substituir tradicionais programas de computadores e mudará o processo de decisão. Neste cenário, os modelos de liderança atuais falham e novas habilidades devem ser desenvolvidas pelos líderes do futuro.

    Os líderes devem adotar uma liderança dinâmica, equilibrando a liderança responsiva e liderança responsável, para competir em mundo de transformação digital.

    Abordagem de liderança dinâmica para tomadas de decisão

    A abordagem da liderança dinâmica, reúne as características essenciais e imutáveis que não podem ser negligenciadas pelo líder (integridade, inspiração, inclusão, autenticidade e transparência) e as sete dimensões da arte da liderança (tomada de decisão, comportamento, metas e objetivos, políticas e ações, abordagem motivacional, desempenho e estilo de execução).

    Em abordagens complexas os lideres precisam potenciar ou atenuar um ou outro atributo conforme a situação. Esse equilíbrio deve ser baseado nos traços imutáveis dos líderes.

    Resumindo, em cenários de transformação digital e desenvolvimento de novos modelos de negócios disruptivos, onde não existe histórico, o que deve balizar as tomadas de decisão são os traços imutáveis de um líder.

  • A inteligência emocional e a transformação digital nas empresas

    A inteligência emocional e a transformação digital nas empresas

    Definimos inteligência emocional como a capacidade de uma pessoa perceber, integrar, compreender e gerenciar seus próprios sentimentos e de outras pessoas. A crescente automação de processos e o uso de novas tecnologias, como Big Data e computação cognitiva, permitindo que as máquinas aprendam (Learning-Machine) faz com que a inteligência emocional seja mais valorizada que o QI (Coeficiente de Inteligência) dos empregados.

    Uma pesquisa da Wakefield Research, entre dezembro de 2015 e janeiro de 2016, ouviu mais de 500 executivos de nove países em três continentes, mostrou que a expectativa dos entrevistados é que até 2020 mais de 20% dos postos de trabalho deverão ser readaptados, obrigando a reciclagem de praticamente metade da mão de obra (51%). Isso significa que as empresas terão que contratar empregados mais qualificados para tomar decisões mais complexas, com capacidade de colaboração (51%), pensamento crítico (51%), reunir e analisar dados (59%) e habilidades para solucionar problemas (61%). Além disso, 54% dos entrevistados admitem que aceitariam trabalhar para um chefe-robô.

    Em um ambiente corporativo onde as máquinas farão a maior parte das operações repetitivas e indicarão as melhores soluções de negócios, os empregados terão que encontrar outras formas de conseguir satisfação no trabalho, como ajudar outros colegas e clientes a vencer desafios, como controlar suas emoções quando uma solução sugerida por uma máquina seja aceita pela maioria e contrária a sua, e a ansiedade de saber que precisa se reciclar constantemente para não perder seu nível de empregabilidade.

    Nesse novo ambiente é fundamental que as pessoas aprendam e tenham consciência de como seu cérebro está programado para responder a certos sentimentos, tais como: satisfação, frustação e ansiedade. A inteligência emocional mostra que a medida que se conhece os instintos emocionais de resposta aos desafios é possível controla-los e analisar mais racionalmente suas atitudes.

    Isso mostra que para a transformação digital de uma empresa é fundamental trabalhar a inteligência emocional dos empregados antes de implantar qualquer projeto tecnológico.

    Para implantar um programa de inteligência emocional nas empresas é importante elabora um framework com cinco elementos:

    1. Autoconhecimento. É necessário entender seus pontos fortes, pontos fracos e como você trabalha esses pontos;
    2. Autocontrole. Sua habilidade de pensar antes de tomar uma ação de forma intempestiva;
    3. Motivação. Como você se motiva para alcançar o sucesso;
    4. Empatia. Como você entende e se coloca na posição de outras pessoas;
    5. Relacionamento. Qual sua habilidade para se comunicar com outras pessoas.

    Note que essas habilidades se transformam com o avanço da tecnologia, mudança nos modelos de negócios e comportamento das novas gerações, exigindo constantes autoanalises de perfil.

    Um grande desafio para os executivos é liderar a transformação digital nas empresas e gerenciar as emoções dos empregados, tomando decisões difíceis e superando barreiras, como a sabotagem de empregados que não querem mudanças. Esses desafios só serão superados com inteligência emocional.

  • Checklist para melhorar o empoderamento dos empregados na sua organização

    Checklist para melhorar o empoderamento dos empregados na sua organização

    Empoderamento, ou empowerment, é muito mais que delegação, é uma forma genuína de criar uma força criativa na sua organização. O desafio para o empoderamento é aproveitar as habilidades não usadas pelos empregados e oferecer a oportunidade para que eles assumam responsabilidades para uma positiva contribuição.

    Conseguimos o empoderamento estimulando o empregado a encontrar melhores formas para fazer o seu trabalho, permitindo assumir responsabilidades no relacionamento com os clientes, deixando que eles tomem decisões que acreditam que possam melhorar a experiência dos clientes, reduzindo a burocracia e incentivando-os a colaborar nos projetos estratégicos da organização.

    As vantagens são inúmeras, tais como:

    • Engajamento e motivação para que os empregados assumam a responsabilidade pelos problemas e busquem suas próprias soluções para resolve-los;
    • Gerar novas ideias para melhoria dos serviços;
    • Despertar habilidades nos empregados que estão reprimidas pela rotina do trabalho;
    • Reduzir a quantidade de gerentes de linha que supervisionam os empregados; M
    • Melhoria da qualidade dos serviços aos clientes; e,
    • Melhoria do clima organizacional.

    Para implantar um programa de melhoria do empoderamento temos que tomar cuidado com as seguintes situações:

    • Gerenciar o sentimento dos gerentes que sentirão a redução do seu papel na organização;
    • Maior ansiedade dos empregados na busca do empoderamento;
    • Mais tempo gasto na busca de inovação prejudicando as tarefas de rotina, sob o risco de perder o controle e qualidade;
    • Sentimento que assumindo mais responsabilidade não trará compensação financeira;
    • Quebra da estrutura organizacional, gerando conflitos e falta de controle.

    Checklist para um programa de empoderamento:

    • Avalie suas próprias convicções e atitudes para verificar se você pode conduzir um programa de empoderamento na sua organização;
    • Reconheça as barreiras para o empoderamento: maioria dos empregados com comportamentos passivos; impactos na moral e atitudes dos gerentes; e, rígidas rotinas que possam desestimular os empregados a assumir responsabilidades;
    • Reconheça a necessidade de transformar a cultura da sua organização, sendo flexível para definir novas funções, novos procedimentos e alterações nos cargos e salários;
    • Defina limites claros dos níveis de responsabilidade e autonomia que os empregados podem assumir;
    • Antes de implantar o programa, compartilhe as ideias com os empregados e avalie suas reações;
    • Deixe um canal de comunicação aberto para que os empregados apresentem suas sugestões e compartilhem suas ansiedades;
    • Avalie o que seus empregados estão realmente fazendo versus as descrições de funções de cada cargo;
    • Faça uma auditoria nas competências dos empregados para verificar se existem habilidade que não estão sendo utilizadas na organização;
    • Assegure-se que seu staff tem recursos suficientes para assumir responsabilidade no relacionamento com os clientes e aptos a melhorar os processos de negócios;
    • Negocie novos objetivos e formas de avaliação de desempenho baseadas na contribuição do empregado;
    • Lance o programa e encoraje os empregados a se engajarem no programa;
    • Monitore os resultados.

    Lembre-se que um programa de empoderamento não é uma ação isolada, ele terá reflexos no clima organizacional, na cultura da organização e nas relações entre a alta direção, gerentes e empregados. Se bem conduzido e aceito pelos empregados o resultado será a melhoria exponencial da produtividade, clima organizacional, satisfação dos clientes, retenção de talentos, crescimento e lucratividade.

  • Lidando com pessoas com comportamento passivo na equipe

    Lidando com pessoas com comportamento passivo na equipe

    Os líderes são fundamentais na eficácia organizacional, direcionando e motivando seus seguidores para alcançar os objetivos corporativos. O que se observa é que muitos seguidores são receptores passivos de ordens e orientação, criando uma sobrecarga de tomadas de decisão para os líderes e pouco contribuindo para a eficiência, produtividade e inovação nas empresas. Uma situação difícil é quando um supervisor tem um comportamento passivo, onde simplesmente repassa orientação para seus subordinados sem capacidade para questionar as ordens e agregar valor no processo. Situação mais complicada é quando um subordinado tem um comportamento proativo e precisa lidar com um supervisor passivo. As organizações precisam identificar essas situações e desenvolver um programa para transformar empregados passivos em proativos.

    Henry Ford dizia que existem dois tipos de pessoas que não interessam à uma boa empresa: as que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda. Sem dúvidas, seguidores de líderes são essenciais nas empresas, mesmo porque não existem líderes se não existirem seguidores. Entretanto, o pior cenário é quando os seguidores apenas sabem dizer “sim”, não questionando e oferecendo novas visões para superar desafios importantes. A falta de seguidores proativos pode levar ao fracasso toda a organização.

    O que se busca em uma organização é uma parceria entre líderes e seguidores proativos de forma construtiva. Temos que separar líderes de “chefes”, uma sugestão de um seguidor proativo tem reações distintas entre os dois. Para um líder, a sugestão é uma oportunidade para aperfeiçoar um processo ou uma tomada de decisão, criando uma situação para motivar outros seguidores e reconhecer quem contribuiu com a ideia, motivando outros a seguir o mesmo caminho. Para os “chefes”, pode ser uma ameaça para a sua posição e o medo de perder o controle sobre seus subordinados. Os seguidores proativos devem entender essas situações e criar estratégias para influenciar na melhoria de processos e nas tomadas de decisão.

    Um dos papeis de líderes é desenvolver e transformar seguidores receptores passivos em proativos. Tendo sucesso no programa, o líder consegue dar mais confiança ao empregado, melhora a comunicação entre a equipe e passa a contar com contribuição na melhoria de processos e nas tomadas de decisão.

    O risco de um programa de transformação é o empregado passivo achar que não está à altura das responsabilidades e perder ainda mais a confiança na sua capacidade de trabalho. Nessa situação o empregado entra em uma espiral negativa, perdendo desempenho, aceitando mais atividades que não pode lidar e, consequentemente, perdendo prazos. Como resultado perde a confiança entre seus colegas, começa a faltar ao trabalho, fica doente devido ao estresse e acaba perdendo o emprego.

    Segue um checklist para desenvolver um programa para transformar seguidores passivos em proativos:

    • A primeira etapa é entender porque as pessoas são passivas. Somente, após esse entendimento que um líder pode começar a ajudar na transformação. Algumas razões para as pessoas assumirem comportamentos passivos:
      • Receio que outras pessoas não aceitem suas ideias;
      • Desejo de servir de imediato, mesmo sob o risco de sacrificar a situação no longo prazo;
      • Segue a tendência de opiniões dos outros para evitar conflitos;
      • Falta de compreensão que eles têm o direito de falar e ter suas próprias opiniões;
      • Falta de confiança nas próprias ideias e opiniões;
      • Falta de conhecimento de técnicas que possam ajudar nas justificativas de suas ideias e opiniões;
      • Falta de habilidades e qualificações para entender as ideias e visões dos outros para argumentar e contribuir com novas ideias.
    • O passo seguinte é entender como as pessoas passivas podem reagir no processo de transformação. Algumas podem ter reações agressivas, tornando ainda mais desafiador o processo de mudança;
    • Fique atento aos sinais para identificar pessoas passivas, tais como: “Desculpe, eu não quero atrapalhar…”, “Eu, provavelmente estou errado, mas…”. Observe também a linguagem corporal das pessoas passivas, tais como: dificuldade para fixar os olhos no interlocutor; manter a cabeça baixa; gestos de nervosismo (mexer na gola da camisa ou ter uma caneta nas mãos); falar muito baixo; dando passos para trás quando fala. Pessoas passivas não gostam de desapontar ou deixar irritadas outras pessoas, passando a adotar posturas que prejudicam a si próprias;
    • O próximo passo é conversar com as pessoas passivas para que elas reconheçam essa situação e aceitem o desafio da transformação. Provavelmente, os “chefes” terão dificuldades em tomar essa atitude para evitar conflitos, receio de ameaças futuras, perda de produtividade na sua área ou, simplesmente, por falta de capacidade;
    • Na conversa revise os papeis e responsabilidades dela com a organização e explique que expressões como “não sei”, “não posso agora”, “não concordo”, “não entendi” ou “preciso de ajuda” são comuns no mundo corporativo e não existe nenhum demérito em usá-las;
    • Explique como elas podem contribuir mais com a organização, buscando conhecer melhor a opinião e visão de outras pessoas, como utilizar melhor os fatos ou invés de opiniões baseadas em suposições e como construir uma via para apresentar suas ideias;
    • Dê seu próprio exemplo, mostrando como você coleta informações, como estrutura as hipóteses, como toma as decisões e como age para influenciar as outras pessoas para aceitar suas ideias;
    • Demonstre seu apoio na transformação, oferendo ajuda nos primeiros passos;
    • Crie um ambiente organizacional adequado e um programa de treinamento para facilitar o processo de transformação.

    Em alguns casos a contratação de uma consultoria pode facilitar a implantação de um programa de transformação de pessoas passivas, estruturando e treinando e fazendo coaching nos líderes para prepara-los para o desafio da transformação.

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