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Insights

Lidando com pessoas com comportamento passivo na equipe
Os líderes são fundamentais na eficácia organizacional, direcionando e motivando seus seguidores para alcançar os objetivos corporativos. O que se observa é que muitos seguidores são receptores passivos de ordens e orientação, criando uma sobrecarga de tomadas de decisão para os líderes e pouco contribuindo para a eficiência, produtividade e inovação nas empresas. Uma situação difícil é quando um supervisor tem um comportamento passivo, onde simplesmente repassa orientação para seus subordinados sem capacidade para questionar as ordens e agregar valor no processo. Situação mais complicada é quando um subordinado tem um comportamento proativo e precisa lidar com um supervisor passivo. As organizações precisam identificar essas situações e desenvolver um programa para transformar empregados passivos em proativos.

Henry Ford dizia que existem dois tipos de pessoas que não interessam à uma boa empresa: as que não fazem o que se manda e as que só fazem o que se manda. Sem dúvidas, seguidores de líderes são essenciais nas empresas, mesmo porque não existem líderes se não existirem seguidores. Entretanto, o pior cenário é quando os seguidores apenas sabem dizer “sim”, não questionando e oferecendo novas visões para superar desafios importantes. A falta de seguidores proativos pode levar ao fracasso toda a organização.

O que se busca em uma organização é uma parceria entre líderes e seguidores proativos de forma construtiva. Temos que separar líderes de “chefes”, uma sugestão de um seguidor proativo tem reações distintas entre os dois. Para um líder, a sugestão é uma oportunidade para aperfeiçoar um processo ou uma tomada de decisão, criando uma situação para motivar outros seguidores e reconhecer quem contribuiu com a ideia, motivando outros a seguir o mesmo caminho. Para os “chefes”, pode ser uma ameaça para a sua posição e o medo de perder o controle sobre seus subordinados. Os seguidores proativos devem entender essas situações e criar estratégias para influenciar na melhoria de processos e nas tomadas de decisão.

Um dos papeis de líderes é desenvolver e transformar seguidores receptores passivos em proativos. Tendo sucesso no programa, o líder consegue dar mais confiança ao empregado, melhora a comunicação entre a equipe e passa a contar com contribuição na melhoria de processos e nas tomadas de decisão.

O risco de um programa de transformação é o empregado passivo achar que não está à altura das responsabilidades e perder ainda mais a confiança na sua capacidade de trabalho. Nessa situação o empregado entra em uma espiral negativa, perdendo desempenho, aceitando mais atividades que não pode lidar e, consequentemente, perdendo prazos. Como resultado perde a confiança entre seus colegas, começa a faltar ao trabalho, fica doente devido ao estresse e acaba perdendo o emprego.

Segue um checklist para desenvolver um programa para transformar seguidores passivos em proativos:
- A primeira etapa é entender porque as pessoas são passivas. Somente, após esse entendimento que um líder pode começar a ajudar na transformação. Algumas razões para as pessoas assumirem comportamentos passivos:
  - Receio que outras pessoas não aceitem suas ideias;
  - Desejo de servir de imediato, mesmo sob o risco de sacrificar a situação no longo prazo;
  - Segue a tendência de opiniões dos outros para evitar conflitos;
  - Falta de compreensão que eles têm o direito de falar e ter suas próprias opiniões;
  - Falta de confiança nas próprias ideias e opiniões;
  - Falta de conhecimento de técnicas que possam ajudar nas justificativas de suas ideias e opiniões;
  - Falta de habilidades e qualificações para entender as ideias e visões dos outros para argumentar e contribuir com novas ideias.
- O passo seguinte é entender como as pessoas passivas podem reagir no processo de transformação. Algumas podem ter reações agressivas, tornando ainda mais desafiador o processo de mudança;
- Fique atento aos sinais para identificar pessoas passivas, tais como: “Desculpe, eu não quero atrapalhar…”, “Eu, provavelmente estou errado, mas…”. Observe também a linguagem corporal das pessoas passivas, tais como: dificuldade para fixar os olhos no interlocutor; manter a cabeça baixa; gestos de nervosismo (mexer na gola da camisa ou ter uma caneta nas mãos); falar muito baixo; dando passos para trás quando fala. Pessoas passivas não gostam de desapontar ou deixar irritadas outras pessoas, passando a adotar posturas que prejudicam a si próprias;
- O próximo passo é conversar com as pessoas passivas para que elas reconheçam essa situação e aceitem o desafio da transformação. Provavelmente, os “chefes” terão dificuldades em tomar essa atitude para evitar conflitos, receio de ameaças futuras, perda de produtividade na sua área ou, simplesmente, por falta de capacidade;
- Na conversa revise os papeis e responsabilidades dela com a organização e explique que expressões como “não sei”, “não posso agora”, “não concordo”, “não entendi” ou “preciso de ajuda” são comuns no mundo corporativo e não existe nenhum demérito em usá-las;
- Explique como elas podem contribuir mais com a organização, buscando conhecer melhor a opinião e visão de outras pessoas, como utilizar melhor os fatos ou invés de opiniões baseadas em suposições e como construir uma via para apresentar suas ideias;
- Dê seu próprio exemplo, mostrando como você coleta informações, como estrutura as hipóteses, como toma as decisões e como age para influenciar as outras pessoas para aceitar suas ideias;
- Demonstre seu apoio na transformação, oferendo ajuda nos primeiros passos;
- Crie um ambiente organizacional adequado e um programa de treinamento para facilitar o processo de transformação.
Em alguns casos a contratação de uma consultoria pode facilitar a implantação de um programa de transformação de pessoas passivas, estruturando e treinando e fazendo coaching nos líderes para prepara-los para o desafio da transformação.

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20/03/2016
Aconselhamento para colegas ajuda a formar uma equipe forte
Quando um empregado está com algum problema, principalmente particular, sua produtividade no trabalho acaba sendo afetada. Ninguém está imune a problemas de saúde, financeiros, de família entre outros. Muitas vezes não existe um interlocutor sem envolvimento emocional para ajudá-lo a encontrar uma solução para o seu caso ou mesmo auxiliá-lo a enxergar o problema por um outro prisma. Muita empresa mantém nos planos de saúde programas de aconselhamento e recuperação de certos problemas de saúde para casos onde o empregado tem habilidades necessárias para a empresa. Dentro de um modelo estruturado, o aconselhamento ajuda os empregados a identificar suas motivações, medos e expectativas. Ajuda, também, ao empregado reconhecer e assumir a responsabilidade para resolver suas dificuldades. Não pode ser confundido como uma consultoria para encontrar soluções e gerenciar sua execução para o empregado.

O aconselhamento ajuda o empregado a resolver problemas individuais que afetam a sua produtividade no trabalho. Ajuda a superar mais rapidamente a moral, a depressão e a saúde dos empregados. As empresas que possuem esses programas demonstram aos seus empregados a preocupação com os indivíduos, criando um clima organizacional favorável e reduzindo a rotatividade de pessoal.

O desafio das empresas é treinar os líderes para atuarem em situações que envolve problemas complexos pessoais, evitando que eles absorvam os problemas dos empregados e tomando decisões equivocadas baseadas no lado emocional.

Sugiro o seguinte roteiro para o aconselhamento de colegas:
- Assegure-se que a empresa apoia esse tipo de aconselhamento;
- Encontre um local tranquilo e informal para a conversa. Evite o mesmo ambiente quando se trata de assuntos de trabalho;
- Abra o encontro explicando os objetivos da conversa e o processo de aconselhamento, principalmente a questão de confidencialidade da conversa;
- Concentre-se em escutar o problema, evitando olhar para o relógio e atender telefonemas;
- Comente suas impressões sobre o problema relatado pelo empregado;
- Demonstre empatia com o problema, demonstrando que entende a situação. Isso ajuda a encorajar o empregado a ser honesto e explicar com mais detalhes o problema;
- Procure fazer perguntas para ajudar o próprio empregado a analisar o problema por outro ângulo;
- Sumarize o problema com o empregado e sugira algumas alternativas, incluindo a busca de serviços especializados e entidades de ajuda mutua;
- Encerre a sessão de aconselhamento de forma positiva.
O conselheiro deve monitorar se o empregado está tendo progresso na solução de seus problemas. Eventualmente, pode acontecer um encontro extra para avaliar a situação. Lembre-se que o aconselhamento é um processo para resolver um problema pontual, se o problema se tornar crônico outras medidas administrativas devem ser tomadas.
19/03/2016
O processo de avaliação de desempenho como ferramenta de produtividade
Entre os múltiplos desafios das empresas, o aumento de produtividade está entre as principais prioridades. A avaliação de desempenho se apresenta como um processo que consegue estabelecer objetivos claros de desempenho e permite criar um roteiro para o desenvolvimento profissional, incluindo sessões de coaching para ajudar os empregados com alto potencial a evoluir na carreira profissional. A adoção desse processo como motor para o aumento de produtividade depende do nível de maturidade da organização e do quanto seus líderes estão preparados para conduzi-lo. Líderes bem preparados e engajados no processo, atuando como coach, aumentam significativamente a produtividade e o clima organizacional, evitando, inclusive, a rotatividade de pessoal. Por outro lado, líderes mal preparados e que encaram o processo de avaliação como uma atividade burocrática ou como forma de exercer o poder destroem a empresa.

A avaliação de desempenho é um processo sistemático e periódico, que avalia o desempenho do trabalho de um empregado e sua produtividade em relação a determinados critérios pré-estabelecidos e objetivos organizacionais. O processo deve estar apoiado em uma metodologia, composta de métodos e ferramentas, para avaliar e documentar o desenvolvimento profissional dos empregados dentro da organização e estabelecer padrões uniformes de avaliação. O processo deve identificar os pontos forte e oportunidades de melhoria dos empregados, classifica-los de forma a ocuparem novas funções dentro da organização e compensações financeiras.

O período de avaliação pode ser anual, mais comum nas organizações, semestral ou trimestral. Se o processo contempla o coaching do líder, o período de avaliação e feedback pode ocorrer em períodos estabelecidos no planejamento de atividades do coaching.

Existem inúmeras vantagens no uso da avaliação de desempenho se usada de forma correta, no entanto, se usado de maneira incorreta pode gerar desmotivação, atritos intrapessoais e até problemas legais.

Podemos elencar as seguintes vantagens de um processo de avaliação de desempenho:
- Ter uma figura clara do que se espera do empregado;
- Ter um instrumento para definir prioridades;
- Ter um referencial para orientar tomadas de decisão quando ocorrer confusão de atribuições e carga excessiva de trabalho;
- Ter um guia para mutuamente, empresa e empregado, construam planos para atingir os objetivos;
- Ter um instrumento para auxiliar no desenvolvimento profissional do empregado.
Os avaliadores têm a oportunidade de motivar os empregados, encoraja-los a entregar mais do que é exigido do trabalho de rotina, melhorar o processo de comunicação e resolver problemas de forma mais eficaz.

Segue um checklist para conduzir um processo de avaliação de desempenho:
- O avaliador deve se preparar para a sessão de avaliação com o empregado revisando os objetivos e as realizações do último período, normalmente dos últimos 12 meses, evitando ter sua opinião contaminada por acontecimentos recentes;
- Verifique os problemas que não foram resolvidos durante o período;
- Avaliar o progresso do desempenho do empregado no período;
- Estabeleça os objetivos para o próximo período, normalmente dos próximos 12 meses;
- Comunique ao empregado a data da sessão de avaliação e peça para ele preparar seus comentários sobre pontos fortes, oportunidades de melhoria, realizações e falhas durante o último período;
- Solicite que o empregado reflita sobre a oportunidade de realizar novos treinamentos para melhorar seu perfil profissional;
- Prepare o ambiente para a sessão de avaliação e estabeleça o tempo para discutir a avaliação de desempenho;
- Comece a sessão explicando os objetivos da avaliação de desempenho e a importância no processo de desenvolvimento profissional;
- Estabeleça uma conversa positiva, discuta apenas as atividades e havendo problemas foque nas oportunidades de melhoria;
- Encoraje a auto avaliação do empregado, oferecendo ajuda nos pontos em que ele tiver dúvidas;
- Concentre-se na discussão de fatos concretos, evitando abordagens genéricas;
- Sumarize os pontos críticos e negocie novos objetivos e planos;
- Encerre a sessão com uma palavra positiva.
As próximas fases do processo na organização é a discussão e classificação dos empregados entre os líderes para estabelecer um ranking entre os empregados e planos de melhoria de produtividade da organização, incluindo planos de movimentação de empregados, promoções, novos desafios para empregados com potencial para acelerar o desenvolvimento e planos de recuperação de empregados de baixo desempenho.
19/03/2016
Coaching como ferramenta para melhorar o desempenho profissional
O coaching é especialmente efetivo como ferramenta de aprendizado dentro de um processo de treinamento quando um indivíduo tem potencial para desenvolvimento se relacionando com um colega mais experiente ou com um profissional sênior com disposição para transferir experiência e conhecimento.

Os dois atores no processo de coaching são o coach, nome dado ao profissional que conduz o aprendizado e o coachee, profissional júnior que recebe o treinamento.

No processo de coaching é importante utilizar uma metodologia que defina atividades para o desenvolvimento do perfil do profissional júnior, identificando onde o coachee deve desenvolver novas habilidades para exercer melhor suas funções atuais e futuras, desenvolvendo um guia de desenvolvimento e apoio para o atingimento dos objetivos planejados.

As sessões de coaching são para desenvolver atividades de treinamento, discutindo formas de melhorar o desempenho do coachee. As sessões são mais produtivas quando o coach se envolve no processo de aprendizado, compartilhando sua experiência para aprimorar uma atividade e reavaliando a estratégia para atingir os objetivos propostos.

O coaching pode fazer parte de um processo de mentoring, embora as técnicas sejam diferentes. O coaching é recomendado para trabalhar habilidades e atividades especificas com o uso de técnicas para mensurar o progresso, enquanto o mentoring é um trabalho de mais longo prazo para melhor o desempenho dentro da organização.

Quando utilizado de forma correta e seletivamente, o coaching apresenta as seguintes vantagens:
- Tem ótima relação custo-benefício no desenvolvimento de empregados com alto potencial que necessitam aperfeiçoar algumas habilidades;
- O desenvolvimento de novas habilidades nos empregados da empresa é mais barato que contratar novos empregados, aumentando a produtividade geral da empresa;
- Coloca um desafio mensurado ao coach para desenvolver habilidades especificas nos empregados;
- Envia uma mensagem positiva para o resto da organização da preocupação da empresa no desenvolvimento dos empregados;
- Motiva os empregados, evitando o turn-over de pessoal e custos adicionais de recrutamento;
- O processo de treinamento ajuda o coachee a compreender melhor questões teóricas e práticas e usar essa experiência em outros treinamentos.
Podemos elencar as seguintes desvantagens do coaching:
- Como o processo de coaching é individual existe limitação de recursos para o treinamento;
- Se não existe uma estrutura bem definida de treinamento, o coaching pode ser confundido com um treinamento apenas para passar o conhecimento necessário para executar determinadas tarefas, herdando as boas e más qualidades de quem transmite esse conhecimento;
- Para executar uma boa sessão de coaching, o coach pode precisar de ajuda de outros profissionais que podem não estar envolvidos e desconhecem as técnicas de aprendizado.
As características necessárias para um coach são: ser paciente, capacidade para escutar, conhecer suas próprias limitações e pontos fortes, ter boa fluência verbal e habilidades de linguagem corporal e ser bom observador.

O coaching não pode ser confundido com avaliação de desempenho. As atividades não podem ser realizadas pelo coach ou dadas como concluídas se o coachee demonstrar dificuldade na sua execução. Não pode ser assumido que todos conheçam o básico para executar uma atividade, é necessário avaliar se o coachee possui os pré-requisitos para executar a tarefa.

Checklist para um processo de coaching
- Faça uma reunião preliminar com o coachee para estabelecer as regras do processo;
- Identifique, negocie e priorize as necessidades de treinamento nas sessões de coaching;
- Defina os objetivos claros que devem ser atingidos e os critérios de sucesso;
- Estabeleça um plano detalhado, definindo quais as habilidades que devem ser desenvolvidas, as atividades que serão realizadas e técnicas utilizadas;
- Identifique o estilo de aprendizagem do coachee e adapte o processo para conseguir melhores resultados;
- Identifique novas oportunidades de treinamento quando verificar que o coachee precisa de uma habilidade para executar sua atual atividade;
- Ofereça uma clara e didática demonstração do que está acontecendo e o porquê;
- Busque sinais que o coachee está perdendo alguma coisa;
- Resuma e revise os principais pontos do aprendizado;
- Deixe o coachee executar as tarefas, oferecendo apenas apoio e lembretes;
- Sempre encoraje o coachee a executar as tarefas com o melhor de desempenho possível;
- Estimule com reconhecimento pelas atividades bem executadas e ofereça feedbacks construtivos para melhorar as próximas atividades;
- Avalie o sucesso do coachee contra os critérios negociados previamente e como ele se comportou durante o processo;
- Recomende próximos passos, incluindo novos treinamentos, na conclusão do processo.
Muitas vezes, o processo de coaching é delegado ao supervisor do empregado e está incluído no processo de avaliação de desempenho. Em alguns casos, o planejamento de desenvolvimento é negociado na sessão de avaliação e não existe um acompanhamento intermediário até a próxima sessão de avaliação. Uma das razões é o despreparo dos supervisores de conduzir as sessões de coaching. Isso implica no treinamento em técnicas de coaching para os supervisores, ampliando dessa forma o número de coachs na organização, o que permite melhorar a produtividade geral da organização, resultando em melhoria do clima organizacional e redução de custos.

O desafio é massificar o coaching com o uso de técnicas colaborativas via Internet que permitam o acompanhamento individual e monitoração das métricas para atingimento dos objetivos. O uso de vídeo conferência via Internet melhora a produtividade das sessões e ferramentas online permitem o acompanhamento mais efetivo das métricas de desempenho dos coachees.
18/03/2016